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Governança Evolutiva - Caso Prático Parte 3


Marco Villas Boas – Sócio Sênior da DMS PARTNERS


Em textos anteriores publicados neste blog (1), observamos, na trajetória de crescimento de uma empresa familiar desde sua fundação, a necessidade de executar movimentos em pelo menos três aspectos relevantes: a questão familiar, a questão da gestão e a questão patrimonial. São aspectos difíceis, às vezes recheados de conflitos.

Nos capítulos anteriormente postados, o caminho mostrou algumas escolhas resumidas abaixo.


No campo familiar, a escolha foi manter o fundador como agente da governança corporativa (assumiu uma posição no recém criado conselho consultivo, junto com dois membros externos independentes).


No campo gerencial, o fundador foi substituído por um gestor capturado no mercado, tendo um herdeiro assumido uma posição nas operações empresariais (em função de sua experiência) e o outro tendo sido apoiado para empreender ou buscar uma posição no mercado.


No campo patrimonial, prevaleceu a solução usual: parte das quotas foi transferida pelo

fundador aos dois herdeiros, passando a empresa a ter três quotistas, admitindo-se uma alteração dessa configuração societária caso novos tempos assim vierem a sugerir.


Estas e outras soluções, embora possam parecer corriqueiras, são difíceis e específicas para cada caso. Oportunamente, poderemos explorar os condicionantes, as dores e as

oportunidades envolvidas no processo decisório de cada um desses três temas.


A seguir, vamos examinar como uma mudança no cenário competitivo do negócio acabou provocando uma outra mudança na governança e na gestão da empresa: a evolução para uma companhia com um sócio externo, e a possibilidade futura de se tornar uma companhia de capital aberto.


A empresa em questão, do setor de avicultura, ocupava uma posição invejável no mercado do País. Foi quando um produtor internacional – potencial competidor - percebendo os bons fatores competitivos do negócio em geral e da empresa em particular, sugeriu uma associação para ampliar a capacidade de produção, criando uma plataforma modular para exportação.


Posto o dilema: rejeitar a associação ou aceitá-la?


O que seria necessário analisar em cada alternativa? Quais os riscos, as armadilhas e os

benefícios das alternativas? Qual o caminho para uma boa tomada de decisão? Está aqui um tema que gerou longos e acirrados debates no conselho consultivo, agente fundamental na definição dos caminhos estratégicos de qualquer organização.


O processo de avaliação e decisão iniciou, adequadamente, com o resgate pelo conselho dos valores, das crenças e do objetivo geral da companhia, resumidos no manifesto que havia sido gerado quando da saída do fundador das funções gerenciais. Embora tendo um conselho consultivo constituído por três membros dos quais dois independentes, o manifesto foi amplamente rediscutido e validado, abrindo espaço para a manutenção do espírito e da cultura da companhia. Esse ponto se tornou um vínculo na discussão dos riscos e oportunidades para qualquer decisão.


O conselho – embora com alguma relutância por parte do membro fundador – recomendou a contratação de um apoio técnico e financeiro externo para apoiar a análise estratégica, que, entre outros tópicos, incluiu a evolução dos mercados doméstico e internacional, o modelo de negócio e a estrutura de capital (“Vamos ser parceiros, sócios, comprados ou compradores nessa ‘associação’??”), a governança possível consistente com as estruturas de capital em análise, a posição competitiva presente e futura da empresa como está e da empresa futura associada, os riscos estratégicos, mercadológicos, financeiros e de outra natureza envolvidos, e muito mais.


Esse trabalho foi um desafio significativo assumido pela companhia e, em particular, pelo seu conselho consultivo. Resumindo, após intensas negociações, prevaleceu o modelo societário com maioria da empresa local (em vista do maior valor de seu ativo físico e do potencial do mercado interno), com a recomendação de, após dois anos de operação da nova empresa, avaliar uma possível segunda expansão via abertura de capital. Por enquanto, a empresa, agora com um sócio externo não familiar, minoritário, precisava organizar sua governança e sua gestão.


Veremos esse caminho em posts futuros!


Contem com a assessoria do time de especialistas em Governança Corporativa da DMS

Partners.


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2 коментарі

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Situação clássica do middle market no Brasil .Texto muito claro e objetivo. Bom trabalho Marco.

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Edson Gissoni
Edson Gissoni
27 лют.
Оцінка: 5 з 5 зірок.

Excelente artigo! Vale a pena rever os artigos anteriores e aguardar as novas publicações

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