A JORNADA DO FUNDADOR

Edson Gissoni e Rual Rousselet – Sócios Executivos da DMS PARTNERS

CAPÍTULO I – ENTENDENDO O CONCEITO E AS GRANDES FASES

A Jornada do Fundador é o caminho que todo empresário percorre desde a fase em que

concentra todas as decisões até o momento em que passa a dividir, transferir ou encerrar seu papel na liderança do negócio. Nesse percurso, o tempo e a qualidade da preparação fazem a diferença entre preservar o legado ou ver anos de trabalho se perderem em poucas decisões mal conduzidas.

No Brasil, cerca de 90% das empresas são familiares, mas apenas 30% chegam com sucesso à segunda geração, menos de 15% alcançam a terceira e menos de 5% resistem até a quarta. Estudos mostram que a principal causa dessa alta mortalidade não é o mercado em si, mas a ausência de governança, de planejamento sucessório e de regras claras entre sócios e herdeiros. Pesquisas indicam, ainda, que aproximadamente 72% das empresas familiares brasileiras não possuem um plano de sucessão definido para cargos-chave, o que transforma a transição de liderança em um momento de improviso e conflito, em vez de um processo estruturado. Em outra leitura, isso significa que grande parte dos Fundadores está reagindo à sucessão quando o problema já estourou, e não conduzindo a jornada com controle e antecedência.

A proposta da Jornada do Fundador é justamente inverter essa lógica: sair do improviso e assumir um maior controle sobre o tempo, as etapas e as alternativas de transição. Planejar com antecedência permite ao fundador testar sucessores, definir papéis (família, gestão, conselho), simular cenários de liquidez parcial ou total e desenhar sua própria trajetória, seja como conselheiro, sócio capitalista ou completamente desligado da operação. Quando o Fundador enxerga a jornada como um projeto estratégico, e não como um tema “para depois”, ele reduz riscos de conflitos, aumenta a atratividade da empresa para investidores e protege o patrimônio construído ao longo de décadas.

Mais do que um tema jurídico ou financeiro, a Jornada do Fundador é um movimento de consciência: entender que a saída do fundador é certa, mas a forma como ela acontece pode ser planejada, negociada e organizada. Ao se preparar com o tempo adequado, o empresário deixa de ser refém de urgências (doença, conflitos, pressões de mercado) e passa a conduzir, com clareza, a sucessão, a criação de conselho e as decisões de liquidez, com impacto direto na continuidade da empresa e na tranquilidade da família.

As quatro grandes fases da Jornada do Fundador

Embora cada empresa tenha sua própria história, é possível enxergar a Jornada do Fundador em quatro grandes fases, que ajudam a organizar decisões e prioridades.

1. Fase do “eu resolvo tudo”

É o momento em que o Fundador está à frente de todas as decisões relevantes:

contrata, demite, negocia com clientes e fornecedores, fala com o banco e acompanha

o caixa no detalhe. Essa fase é importante para formar cultura, testar o modelo de

negócio e ganhar velocidade, mas se prolongada demais cria gargalos, sobrecarga

emocional e dependência excessiva da figura do fundador.

2. Fase da profissionalização da gestão

Aqui o Fundador começa a montar um time de liderança, estruturar indicadores,

definir rotinas de gestão e implantar processos básicos de governança (como reuniões

de resultado, orçamento, políticas comerciais e financeiras). É também o momento de

separar o que é papel da família e o que é papel da gestão, abrindo espaço para

executivos de mercado sem perder a identidade da empresa.

3. Fase da governança e dos fóruns de decisão

Com a operação mais madura, surge a necessidade de criar fóruns formais de decisão:

conselho consultivo ou de administração, acordos de sócios, protocolos familiares,

regras de entrada, saída e remuneração de familiares. Nessa etapa, a figura do

Fundador começa a migrar da gestão do dia a dia para o papel de estrategista,

conselheiro ou chairman, com tempo para pensar o futuro do negócio e a própria

sucessão.

4. Fase da sucessão e da liquidez

É quando o tema da saída (parcial ou total) deixa de ser tabu e passa a ser tratado de

forma estruturada. O Fundador pode planejar a entrada de um sucessor familiar, a

continuidade com executivos de mercado, a venda de participação para um investidor

ou mesmo a venda integral da empresa. O ponto central é que essa transição seja

preparada com antecedência, com critérios claros, comunicação transparente e

alinhamento entre sócios e herdeiros.

FAQ – Jornada do Fundador

1. Quando devo começar a planejar minha sucessão?

O ideal é iniciar o planejamento enquanto a empresa ainda está em crescimento e o fundador ativo. Isso permite testar sucessores, estruturar governança e ajustar processos com tempo. Esperar um evento crítico (doença, conflito ou crise) reduz opções e aumenta o risco de decisões precipitadas.

2. Preciso ter um sucessor familiar?

Não necessariamente. A sucessão pode ser feita por executivos de mercado, desde que haja alinhamento estratégico e governança clara. O mais importante é competência e preparo, não vínculo familiar. Muitas empresas falham ao priorizar laços familiares em detrimento de capacidade técnica.

3. O que acontece se eu não planejar a Jornada do Fundador?

A ausência de planejamento tende a gerar conflitos societários, perda de valor e instabilidade operacional. A sucessão ocorre de forma reativa, geralmente em momentos de crise. Isso compromete a continuidade do negócio e pode destruir anos de construção patrimonial.

4. Qual a diferença entre governança e gestão?

Gestão é a execução operacional do dia a dia, enquanto governança define regras, estruturas e decisões estratégicas. A governança organiza o poder, estabelece controles e cria fóruns de decisão, garantindo que a empresa funcione de forma sustentável e independente de indivíduos.

5. Posso continuar na empresa após a sucessão?

Sim, é comum o fundador migrar para papéis como conselheiro, chairman ou sócio-investidor. Isso permite contribuir estrategicamente sem interferir na operação. A transição bem estruturada preserva o legado e mantém o fundador relevante, sem comprometer a autonomia da nova liderança.

Este artigo terá uma sequência com mais um capítulo sobre o mesmo tema onde serão

abordadas as Decisões-Chave envolvidas no processo e a Dimensão Emocional dos

envolvidos na Jornada do Fundador.